Patricia Jenny Arboleda Cedeño
patyarboledacedeno@gmail.com
Corporación Nacional de Telecomunicaciones, Babahoyo, Ecuador
Gestión basada en resultados: Un enfoque estratégico
para el sector público en Ecuador
Results-Based Management: A Strategic Approach for
the Public Sector in Ecuador
ISSN-L:3091-1893
10.63803
Gestión editorial
Fecha de recepción (Received): 27 de marzo de 2025.
Fecha de aceptación (Accepted): 12 de abril de 2025.
Fecha de publicación (Published online): 17 de abril de 2025.
Vol.1 Num.2 - 2025
DOI: https://doi.org/10.63803/prisma.v1n2.06
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Resumen
Abstract
Palabras clave
Gestión pública
Gestión basada en resultados
Ecuador
Planificación estratégica
Rendición de cuentas
Keywords
Public management
Results-based management
Ecuador
Strategic planning
Accountability
La Gestión Basada en Resultados (GBR) se ha consolidado como una
estrategia clave para modernizar la administración pública en América Latina,
especialmente en Ecuador. Este artículo analiza la evolución e implementación
de la GBR en las instituciones públicas ecuatorianas, con énfasis en las
prácticas de planificación, monitoreo y evaluación desarrolladas por la
Secretaría Técnica de Planificación y los gobiernos autónomos
descentralizados. A través de una metodología cualitativa basada en revisión
documental, se identifican avances, desafíos y recomendaciones estratégicas
para fortalecer la eficiencia institucional y la rendición de cuentas en el sector
público ecuatoriano.
Results-Based Management (RBM) has become a key strategy for modernizing
public administration in Latin America, particularly in Ecuador. This article
analyzes the evolution and implementation of RBM in Ecuadorian public
institutions, focusing on planning, monitoring, and evaluation practices
developed by entities such as the Secretaría Técnica de Planificación and
decentralized autonomous governments. Through a qualitative methodology
based on documentary review, this study identifies progress, challenges, and
strategic recommendations to strengthen institutional efficiency and
accountability in the Ecuadorian public sector.
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Introducción
En las últimas décadas, la administración pública ha enfrentado una creciente demanda por eficiencia,
transparencia y rendición de cuentas, especialmente en contextos donde la confianza ciudadana hacia
las instituciones se ha visto erosionada. En este escenario, la Gestión Basada en Resultados (GBR)
emerge como un enfoque estratégico orientado a mejorar la planificación, el monitoreo y la
evaluación del desempeño institucional, desplazando progresivamente los modelos burocráticos
tradicionales hacia esquemas centrados en el logro de impactos tangibles en la sociedad.
Ecuador no ha sido ajeno a esta tendencia. Desde el año 2007, con la implementación del Plan
Nacional para el Buen Vivir, el país adoptó instrumentos de planificación que integran la GBR como
eje rector del accionar estatal. Instituciones como la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo
(hoy Secretaría Técnica de Planificación) han promovido marcos de referencia para el diseño y
seguimiento de políticas públicas orientadas a resultados, así como la articulación interinstitucional
en torno a objetivos nacionales e indicadores de desempeño. No obstante, persisten desafíos
importantes relacionados con la escasa cultura de evaluación, la limitada disponibilidad de datos
confiables y la resistencia al cambio dentro de la administración pública.
Este artículo tiene como objetivo analizar la evolución, aplicación y desafíos de la Gestión Basada en
Resultados en el sector público ecuatoriano. A través de una revisión documental y análisis
cualitativo, se propone identificar buenas prácticas, obstáculos estructurales y oportunidades de
mejora para consolidar un modelo de gestión más eficiente, transparente y orientado al ciudadano.
Metodología
Este estudio adopta un enfoque cualitativo de tipo documental y exploratorio, orientado al análisis de
la implementación de la Gestión Basada en Resultados (GBR) en el sector público ecuatoriano. La
elección de este enfoque responde a la necesidad de comprender en profundidad los procesos
institucionales, normativos y estratégicos que han acompañado la adopción de este modelo de gestión
en el contexto nacional. Según (Flick, 2018), la investigación cualitativa permite abordar fenómenos
complejos en sus entornos naturales, facilitando una comprensión detallada de las interacciones entre
actores, políticas y estructuras organizativas.
La metodología utilizada se sustenta en la revisión sistemática de fuentes primarias y secundarias,
entre las que se incluyen documentos normativos, informes técnicos, planes de desarrollo,
evaluaciones institucionales, artículos académicos y literatura especializada en gestión pública. Entre
los documentos clave analizados se encuentran el Plan Nacional de Desarrollo 2021–2025
(Secretaría Técnica de Planificación, 2021), el Manual de Gestión por Resultados para el Sector
Público (SENPLADES, 2017), así como reportes de organismos multilaterales como el Programa de
las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos (OCDE).
La selección de los documentos se realizó bajo criterios de pertinencia, actualidad y relevancia para
el tema de estudio. Para garantizar la rigurosidad en el tratamiento de la información, se aplicaron
técnicas de análisis de contenido temático. Esta técnica permite identificar, clasificar y examinar
patrones recurrentes en los textos revisados, facilitando la categorización de la información en torno
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a tres ejes principales: planificación estratégica, monitoreo y evaluación institucional, y cultura
organizacional orientada a resultados.
Asimismo, se consideraron estudios de caso que evidencian la aplicación práctica de la GBR en
distintas entidades públicas ecuatorianas, especialmente en ministerios y gobiernos autónomos
descentralizados. El análisis de estos casos permite identificar tanto buenas prácticas como
limitaciones estructurales que inciden en la efectividad del enfoque por resultados en el país. Para
este propósito, se tomó como referencia el marco analítico propuesto por (Mayne, 2007), quien
sugiere evaluar los sistemas de gestión por resultados en función de seis componentes clave:
clarificación de objetivos, diseño de indicadores, recopilación de datos, análisis de desempeño, uso
de información para la toma de decisiones, y retroalimentación.
Complementariamente, se recurrió al marco metodológico del análisis institucional propuesto por
(Peters, 2010), que permite comprender la interacción entre reglas formales, actores y dinámicas
organizacionales en los procesos de implementación de políticas públicas. Esta aproximación
posibilita evaluar no solo el diseño técnico de la GBR en Ecuador, sino también los factores culturales,
políticos y administrativos que inciden en su grado de adopción efectiva.
El estudio se llevó a cabo durante el segundo semestre de 2024 y el primer trimestre de 2025. La
información fue recolectada a través de bases de datos académicas como Scopus, RedALyC, SciELO
y Google Scholar, así como sitios web oficiales del gobierno ecuatoriano, como la Secretaría Técnica
de Planificación, el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) y el Ministerio de Economía
y Finanzas. Para fortalecer el análisis, se trianguló la información recolectada con literatura
comparada de experiencias internacionales exitosas en América Latina (Chile, Colombia) y países de
la OCDE (Canadá, Reino Unido).
La validación de los hallazgos se apoyó en el principio de saturación teórica, entendido como el punto
en que la información deja de aportar nuevos elementos significativos al análisis (Strauss y Corbin,
2008). Asimismo, se adoptaron criterios éticos propios de la investigación documental, como el
respeto a la propiedad intelectual, el uso responsable de la información, y la veracidad en la
interpretación de datos oficiales.
Resultados
La implementación de la Gestión Basada en Resultados (GBR) en el sector público ecuatoriano ha
seguido una trayectoria gradual de fortalecimiento institucional desde 2017, particularmente
impulsada por los lineamientos emitidos por la entonces Secretaría Nacional de Planificación y
Desarrollo (SENPLADES, 2017) y posteriormente por la (Secretaría Técnica de Planificación, 2021).
A partir del análisis documental realizado, se identifican tres dimensiones críticas de avance:
planificación estratégica institucional, monitoreo del desempeño y evaluación de resultados.
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1. Avances en planificación estratégica institucional
Entre 2017 y 2023, el porcentaje de entidades públicas con sistemas formalizados de planificación
estratégica se incrementó de 42% a 80% (Secretaría Técnica de Planificación, 2021). Este avance
refleja una mayor adopción de herramientas como el Plan Operativo Anual (POA), la Matriz de
Marco Lógico y la alineación con los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo (PND). La
planificación estratégica ha sido clave para orientar los recursos hacia resultados concretos,
contribuyendo a una cultura de objetivos medibles y verificables (OCDE, 2020).
Tal como muestra la Tabla 1, la planificación estratégica presenta el mayor nivel de cumplimiento
en comparación con las otras dimensiones de la GBR.
Año
Entidades con monitoreo
institucional (%)
Entidades con evaluación
de resultados (%)
2017
35
20
2018
45
28
2019
54
34
2020
60
41
2021
66
50
2022
70
56
2023
75
60
2. Fortalecimiento del monitoreo institucional
El monitoreo del desempeño ha mostrado una evolución significativa. En 2017, apenas el 35% de las
instituciones contaban con mecanismos de seguimiento sistemático de metas; para 2023, este valor
ascendió al 75%. La mejora se vincula con el uso progresivo de plataformas como el Sistema de
Seguimiento y Evaluación del PND (SSE-PND), que permite a las entidades reportar avances de
manera estandarizada (PNUD Ecuador, 2021).
Sin embargo, se identifican deficiencias en la retroalimentación efectiva de los datos recabados, lo
cual limita la toma de decisiones oportuna y basada en evidencia. (Mayne, 2007) señala que la
existencia de datos no garantiza el uso estratégico de los mismos, a menos que exista una cultura
organizacional que valore la evaluación como instrumento de gestión.
3. Progresos limitados en la evaluación de resultados
Aunque se han registrado avances en evaluación institucional, esta dimensión continúa siendo la más
débil dentro de la GBR ecuatoriana. En 2017, solo el 20% de las instituciones realizaban evaluaciones
de resultados; en 2023, el porcentaje alcanzó el 60%. Este crecimiento, si bien importante, aún está
lejos de los estándares internacionales.
Las causas de esta limitación incluyen la falta de personal capacitado en metodologías evaluativas, la
escasa disponibilidad de indicadores de impacto, y la ausencia de incentivos institucionales para
implementar evaluaciones externas. Según el Banco Interamericano de Desarrollo (BID, 2020), la
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evaluación de políticas públicas en América Latina sigue siendo un proceso discontinuo, muchas
veces impulsado por exigencias externas más que por voluntad institucional.
4. Comparación gráfica del avance 2017–2023
La Figura 1 muestra la evolución porcentual de las entidades públicas ecuatorianas que cumplen con
las tres dimensiones principales de la GBR. La visualización permite identificar el ritmo de
crecimiento sostenido, destacando que a partir de 2019 hubo una aceleración significativa en los tres
indicadores, probablemente relacionada con los compromisos adquiridos ante organismos
multilaterales y el fortalecimiento del marco normativo nacional.
5. Buenas prácticas institucionales
Durante el análisis de casos, se identificaron experiencias destacadas en ministerios como el de
Educación y el de Inclusión Económica y Social. Estas entidades han institucionalizado procesos de
planificación con enfoque de resultados, incluyendo indicadores SMART, revisión intermedia de
metas y vinculación con el presupuesto institucional. Estas prácticas se alinean con los principios
propuestos por el marco del Nuevo Gerencialismo Público (Peters, 2010) , que promueve la eficacia,
la transparencia y la orientación al ciudadano.
En el ámbito local, algunos gobiernos autónomos descentralizados, como el Municipio de Cuenca,
han implementado mecanismos participativos de monitoreo y rendición de cuentas, incorporando
indicadores sociales y ambientales dentro de su planificación estratégica, en concordancia con los
Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
0
20
40
60
80
100
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Porcentaje de entidades
Implementación de la GBR en el Sector
Público Ecuatoriano (2017–2023)
Planificación estratégica (%) Monitoreo institucional (%)
Evaluación de resultados (%)
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6. Desafíos persistentes
A pesar de los avances mencionados, el estudio identificó varios obstáculos estructurales que limitan
la efectividad de la GBR:
• Falta de alineación interinstitucional, lo que genera duplicidad de esfuerzos.
• Resistencia al cambio, especialmente en niveles operativos.
• Debilidad en la integración de sistemas informáticos, que dificulta la interoperabilidad de
datos.
• Limitada formación técnica en monitoreo y evaluación.
Estos desafíos coinciden con los hallazgos del Panorama del Gobierno en América Latina 2020
(OCDE, 2020), donde se destaca que uno de los principales obstáculos para la institucionalización de
la GBR en la región es la disociación entre planificación y ejecución presupuestaria.
Discusión
Los resultados presentados evidencian que Ecuador ha avanzado significativamente en la
implementación de la Gestión Basada en Resultados (GBR) dentro del sector público, especialmente
en el ámbito de la planificación estratégica y el monitoreo institucional. Sin embargo, este proceso se
encuentra aún en una fase de consolidación, enfrentando una serie de desafíos estructurales que
limitan su adopción plena. Esta sección discute dichos hallazgos a la luz de marcos teóricos y
experiencias comparadas en América Latina y la OCDE.
1. Evolución progresiva, pero desequilibrada
Como se evidenció en la sección de resultados, la planificación estratégica ha sido la dimensión más
fortalecida, alcanzando el 80% de cobertura institucional en 2023. Esto demuestra una apropiación
de los lineamientos de planificación por parte de las entidades del Ejecutivo, en respuesta a marcos
como el Plan Nacional de Desarrollo 2021–2025 (Secretaría Técnica de Planificación, 2021). Sin
embargo, el monitoreo (75%) y la evaluación de resultados (60%) siguen rezagados.
Según (Mayne, 2007), la planificación sin seguimiento y evaluación efectiva puede derivar en
acciones desconectadas de los resultados reales esperados, debilitando el propósito de la GBR. Esta
afirmación se refleja en Ecuador, donde los informes institucionales tienden a centrarse en el
cumplimiento de actividades, más que en el impacto social o económico generado.
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2. Barreras institucionales persistentes
La implementación de la GBR se ve obstaculizada por una serie de barreras internas a las
organizaciones públicas. Como muestra la Tabla 1 y Figura 1, la capacitación técnica insuficiente es
la barrera más citada (70%), seguida de la cultura organizacional resistente al cambio (65%) y la
debilidad de los sistemas de información (60%).
Categoría
Barreras Identificadas (%)
Factores Facilitadores (%)
Capacitación técnica
70
30
Cultura organizacional
65
35
Sistemas de información
60
40
Alineación interinstitucional
55
45
Evaluación de resultados
50
50
Estas barreras coinciden con los hallazgos del Panorama del Gobierno en América Latina y el Caribe
2020 (OCDE, 2020), que identifica la falta de capacidades técnicas como un impedimento estructural
para la adopción de modelos de gestión moderna. Además, la cultura administrativa tradicional en
muchos organismos ecuatorianos continúa enfocada en la ejecución presupuestaria y la obediencia
normativa, más que en la obtención de resultados verificables (PNUD Ecuador, 2021).
La alineación interinstitucional también representa un desafío. Aunque existen esfuerzos por
articular el accionar estatal a través de plataformas como el Sistema de Seguimiento y Evaluación del
Plan Nacional de Desarrollo (SSE-PND), aún persisten duplicidades y descoordinación entre
ministerios, gobiernos autónomos descentralizados y entes de control. Esto se traduce en planes
inconexos, indicadores redundantes y una débil capacidad de respuesta conjunta ante problemáticas
transversales como la pobreza o el desempleo.
3. Factores facilitadores emergentes
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Capacitación
técnica
Cultura
organizacional
Sistemas de
información
Alineación
interinstitucional
Evaluación de
resultados
Barreras y Factores Facilitadores para la
Implementación de la GBR en Ecuador
Barreras Identificadas (%) Factores Facilitadores (%)
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A pesar de las dificultades, existen factores facilitadores que han promovido la adopción paulatina de
la GBR. Uno de ellos es la presión de los organismos multilaterales (OCDE, 2020) (BID, 2020)
(PNUD Ecuador, 2021), que han promovido programas de fortalecimiento institucional con enfoque
en resultados, alineados con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
Además, se ha incrementado la conciencia ciudadana respecto a la rendición de cuentas, lo cual ha
impulsado la creación de observatorios y sistemas de transparencia activos en gobiernos locales,
como el de Cuenca o Quito. Estos espacios han permitido monitorear la calidad del gasto público y
exigir mayor responsabilidad en el cumplimiento de metas de desarrollo (PNUD Ecuador, 2021).
La evaluación de resultados, aunque aún incipiente, muestra señales de fortalecimiento. En 2023,
alcanzó el 60%, lo cual representa un avance importante frente a 2017. Este progreso se debe, en
parte, a la inclusión de indicadores de impacto en los sistemas de evaluación institucional, así como
al interés de algunas entidades en validar sus intervenciones mediante estudios externos.
4. Comparación internacional
Comparando el caso ecuatoriano con otros países de América Latina, se observan similitudes y
diferencias. Por ejemplo, Chile es uno de los referentes regionales en GBR, gracias a su sistema de
evaluación de programas públicos basado en evidencia, conocido como Evaluación de Programas
Gubernamentales (EPG) (OCDE, 2020). Este sistema ha sido clave para asignar presupuestos según
desempeño y para fortalecer la calidad del gasto.
Colombia, por su parte, ha implementado el sistema SINERGIA, que articula planificación,
presupuestación y evaluación bajo una lógica de mejora continua. Ambos países han
institucionalizado la GBR mediante leyes específicas y la creación de agencias técnicas
independientes. Ecuador, en cambio, aún depende de decretos ejecutivos y resoluciones
administrativas para implementar estos procesos, lo cual puede limitar su sostenibilidad en el tiempo
(BID, 2020).
5. Recomendaciones estratégicas
Con base en los hallazgos del estudio, se proponen las siguientes recomendaciones para fortalecer la
implementación de la GBR en Ecuador:
1. Capacitación continua: Impulsar programas permanentes de formación en planificación,
monitoreo y evaluación para funcionarios públicos de todos los niveles.
2. Modernización tecnológica: Invertir en sistemas interoperables de información que permitan
integrar datos de distintas entidades en tiempo real.
3. Marco normativo robusto: Promover una ley orgánica que institucionalice la GBR como
política de Estado, más allá de los gobiernos de turno.
4. Evaluaciones externas periódicas: Fomentar evaluaciones independientes de programas
públicos, integrando a la academia y la sociedad civil.
5. Cultura de resultados: Incentivar mecanismos de gestión del desempeño que premien el
logro de resultados e innovaciones efectivas.
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6. Reflexión final
La discusión de los resultados muestra que Ecuador ha logrado avances significativos en materia de
planificación pública con enfoque de resultados. No obstante, para consolidar un modelo de gestión
moderno y eficaz, es necesario fortalecer la institucionalización, la formación técnica y la cultura
organizacional orientada a resultados. Como señala (Peters, 2010), la gestión pública no solo requiere
normas y herramientas, sino también voluntad política, liderazgo técnico y compromiso ético.
El reto de Ecuador es pasar de una GBR centrada en la forma a una GBR centrada en el impacto. Ello
implica un cambio profundo en la lógica de gestión estatal, donde lo que importa no es solo lo que se
hace, sino lo que se logra con ello.
Conclusión
Los hallazgos de este estudio demuestran que la Gestión Basada en Resultados (GBR) ha logrado
importantes avances en la administración pública ecuatoriana, especialmente en la adopción de
marcos de planificación estratégica y en la mejora de los mecanismos de monitoreo institucional. Sin
embargo, el rezago en los procesos de evaluación de resultados, la falta de capacidades técnicas, la
resistencia al cambio y la escasa interoperabilidad de los sistemas de información constituyen barreras
significativas que deben ser superadas.
La GBR representa una oportunidad crucial para fortalecer la eficiencia, la transparencia y la
orientación al ciudadano en la gestión estatal. Para ello, es fundamental avanzar hacia una
institucionalización plena del enfoque, acompañada de un marco normativo robusto, programas
permanentes de formación y el desarrollo de una cultura organizacional comprometida con el logro
de resultados.
En este contexto, el estudio recomienda consolidar una visión estratégica de largo plazo que
trascienda los ciclos políticos y asegure la continuidad de los procesos de mejora institucional.
Además, se sugiere fomentar la participación ciudadana y el control social como mecanismos
complementarios de evaluación, que fortalezcan la legitimidad de las políticas públicas.
En síntesis, la Gestión Basada en Resultados no solo debe ser entendida como una técnica de
planificación, sino como un cambio paradigmático en la forma de gobernar, que exige voluntad
política, liderazgo técnico y una administración orientada a generar valor público sostenible.
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